マネジメント業務の効率化

  • 支援対象:某大手IT企業様
  • 支援期間:約3カ月

課題:プロジェクトリーダーの業務負荷が高くマネジメントができていない

某大手IT企業様では、システム構築のプロジェクトを多く推進していたのですが、多くのプロジェクトにて収益が悪化傾向にありました。
経営層は、プロジェクトの収益に影響を与えるのが、プロジェクトリーダーによるマネジメントであるが、肝心のプロジェクトリーダーである部長・課長層の業務負荷が高く、うまくマネジメントできていないと考えていました。

プロジェクトリーダーの業務負荷改善アプローチ

基本的なプロジェクトのアプローチは、現状業務の把握→業務量の把握→業務分析→改善施策の立案→改善スケジュールの策定です。
各部長・課長層が実施している業務をインタビューベースで棚卸していきます。その中で、業務リストを作成していきます。同じ業務であっても、人によって、異なる内容で説明されたりもするので、そのあたりの整合をうまくとりながら進めている必要があります。

業務リストの作成

各組織で実施している業務を、担当者へのインタビューをベースとして棚卸していきます。その過程で、業務リストを作成していきます。同じ業務であっても、人によっては異なる文言・内容で説明されるため、業務の整合性をうまくとりながら、進めていく必要があります。

業務量の把握

業務リストをもとに、業務量を把握します。こちらは、インタビュー形式で実施する場合とアンケート形式で把握する場合があります。

活動タイプ別分析によりマネジメント層の業務で多いものから見直しを図る

活動タイプ別分析により会議/打合せ」が全体の40%を占めることが判明

まず、業務量調査の分析手法である活動タイプ別分析を実施しました。
各業務を活動タイプというものに区分けして、活動タイプ毎に集計する手法です。
一般的なホワイトカラー系のプロジェクトマネジメント職や企画職であれば、「資料作成」、「情報収集」、「会議/打合せ」などの活動タイプの業務の割合が多い傾向にあります。某大手IT企業様の部長、課長職では、活動タイプ「会議/打合せ」が全体の40%を占めている事が判明しました。

活動タイプ別分析の深堀り:会議体に着目して、重複業務の抽出

活動タイプ「会議/打合せ」が40%以上を占めているという事は、その内訳を把握する必要があります。
各マネージャ層がどのような会議体に参加しているかを把握したところ、組織階層毎に重複した会議を多く実施している事が判明しました。

活動タイプ別分析の取捨選択

重複会議が多いと判明したため、各会議体の目的、参加者、参加人数、開催頻度、所要時間を見直していきます。
会議体と言うのは、定期的に見直しておかないと、いつの間にか非効率な会議が増えていく傾向がありますので、要注意です。
それ以外の業務についても、業務量の多い部分について、原因を深堀し、改善施策を立案していきました。

効果:マネジメント層の業務を約20%削減し業務負荷を低減

改善効果としては、部長・課長層の業務の約20%削減し、業務負荷を低減しました。

業務負荷を削減する改善施策例

  • プロジェクトマネジメントシステムの導入
  • プロジェクトマネジメント教育の強化
  • 会議体の見直し(所要時間、実施頻度、出席者の見直し)
  • 予算・実績管理業務の効率化と関連システムの見直し
  • 一部業務を管理部門へ業務移管
  • 管理部門からの依頼方法見直し

改善施策例:予算・実績管理業務の効率化

業務改善施策の例として、マネジメント層の「予算・実績管理業務の効率化について、ご紹介します。

現状では、各事業部毎に、「予算と実績の差異分析」、「対応策検討」を実施していました。子の業務は部長だけでなく、課長、主任と言う各階層のマネジメント職毎に、同じような業務を実施していました。この業務は全てExcelで管理されていました。各階層とも、Excelが得意/不得意があるため、「予算と実績の差異分析」に非常に多くの時間を費やしてしまっている方もいました。上記のような各階層で行う重複業務を新たに設置した「実績分析担当」に集約することで、部長層は、より重要な「対応策検討」にフォーカスするようになりました。

マネジメントという適正な業務が分かりにくい業務にメスを入れ、業務量を把握する事で、効率化の観点から、改善していけた事は、単純にプロジェクトリーダーの工数を空けただけでなく、各プロジェクトメンバーの工数の効率化にも好影響があったとの事でした。実は、こちらの効果の方が大きい結果となりました。
それほど、マネジメント業務と言うのは、重要な業務なのです。